O Novo Jogo da Liderança: o papel estratégico do Conselho em 2025

Finance Career Perspective 2025, desenvolvido pela Assetz Expert Recruitament

Como os desafios e as novas exigências do mercado têm transformado as habilidades de liderança e gestão de pessoas dos profissionais? E qual é o papel estratégico do Conselho nesse momento de transformação da liderança?

Vivemos em um mundo em constante mutação, mas isso não é novidade. O que muda são a velocidade, profundidade e diversidade destas mudanças. O que permanece estático hoje se torna obsoleto e, pior, traz grande risco de provocar uma miopia nas organizações que – sem exagero – pode ser fatal.

A atuação da liderança e as novas exigências sobre os conselhos consultivos e de administração requerem um posicionamento e skills totalmente diferente que no passado.

Estudo da KPMG – “Conselhos de Administração: Prioridades para a agenda de 2025” é uma ótima referência. Conflitos geopolíticos recentes, mudanças climáticas, cyber security, inteligência artificial, profundas mudanças tarifárias e reforma tributária estão no topo da lista de preocupação de conselheiros e conselheiras. Ou seja, a avaliação profunda dos riscos derivados destes eventos e tendências e suas respectivas respostas estratégicas tornaram-se os assuntos mandatórios nas pautas do Conselho.  

Adicione-se a isto o constante aumento e aprofundamento das divulgações regulamentares sobre os riscos relacionados a esses e outros assuntos, já realidade na SEC (Security Exchange Commission) e CVM (Comissão de Valores Mobiliários), para citar algumas.

Como dizem os americanos: it is a totally different ball game (é outro jogo – numa tradução livre). E as mudanças não param no Conselho. Esse é o catalizador, fazendo a definição de novas práticas, trazendo novos focos para o centro da gestão, tranquilizando os acionistas e demais stakeholders de que a empresa (1) entende e considera profundamente estes pontos em sua estratégia, (2) possui os skills necessários para fazer frente aos novos desafios e – não menos importante – (3) é capaz de introduzir esta gestão em sua cultura, em seu DNA.

Ter pessoas capazes, com os conhecimentos necessários e – tão importante quanto – motivadas e com o comportamento alinhado à cultura começa por aqui, mas deve permear todos os níveis da organização.

Criar um ambiente de criatividade, inovação, tolerância ao erro e com capacidade de adaptação é a base de uma organização de sucesso. A formação de um ambiente de segurança psicológica, diverso, inclusivo, onde as pessoas se sintam à vontade para questionar, propor, arriscar, sem medo de retaliações precisa ser verdadeiramente desejado e promovido pelos líderes. Trabalhos significativos, flexibilidade, seja através de modelos híbridos e remotos, garante a atração dos melhores talentos. É isso que precisamos. Como bem disse Larry Flint – CEO da Blackrock – “as empresas que não caminharem nesta direção, o fazem por sua própria conta e risco”.

Ou seja, não vivemos uma evolução. Vivemos uma revolução. Está aí na nossa frente: nos noticiários, no clima que nos afeta, nas vidas de nossos filhos mais jovens que ingressam no mercado, e por aí vai. O call to action (a chamada à ação) é: escutar, se engajar e – principalmente – mudar. Num tempo em que as agendas da gestão começam a retroceder – voltando à velha fórmula da “produtividade e redução de custos”, nunca foi tão importante a diversidade, a inclusão, a capacidade de aprendizado constante e a incorporação de novos pontos de vistas e novas habilidade, tanto no Conselho, quanto na cultura e estrutura das empresas.

A reflexão final que fica é: seu conselho e sua cultura estão trazendo novas perguntas (muitas vezes incômodas), novos desafios e tirando a organização da zona de conforto? Se a resposta é sim, ótimo. Se não, repense cuidadosamente, pois a realidade está aí fora.

Abraço!